Desarrollo Organizacional. Unidad I: Aspectos Generales.

Definiciones de Desarrollo Organizacional.

La mas importante y reconocida ha sido la de Richard Beckhard, la cual sostiene que el D.O. es  "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

A continuación otras definiciones:

"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios."

"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."

Origen y Evolución del D.O.

Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:

•  La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.
•  Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.
•  La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.
• La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología...
• Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran interés

Objetivos del D.O.

1.- Mejorar la Efectividad Organizacional.

Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la cual prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización.

2.- Potenciar las Relaciones Humanas. Lo cual implica:

a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma de decisiones.

b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.

c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.

d) Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en una empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no conflictos». Existe la creencia en los investigadores, que las autoridades que solo manejan las relaciones formales y estarían careciendo de habilidades para manejar las informales, y por lo tanto conoce la riqueza de contenido de las relaciones interpersonales, que le da vida y sentido a la organización.

Valores del D.O.

1.- Respeto por la Gente. Los individuos son considerados responsables, conscientes e interesados .Deberían ser tratados con dignidad y respeto. 

2.- Confianza y Apoyo. Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.

3.- Igualdad de Poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos. 

4.- Confrontación. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser confrontados abiertamente.   

5.- Participación. Mientras más gente afectada por un cambio que se realice en la organización debe de participar en las decisiones que lo rodean,más comprometidas estarán en poner en práctica esas decisiones.

Términos Básicos del D.O.

Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado.

Consultor: Responsable junto con la alta directiva, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio.

Sistema - Cliente: Organización donde se lleva a cabo el proceso del D.O. 

Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.

Conflicto Proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor, tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (es decir proporcionar un enfoque funcional a la organización) 

Cambio: Palabra clave en el D.O. Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y practicas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. 

Valor Agregado Unidad I

El Desarrollo Organizacional puede ser visto como una disciplina que se encarga de optimizar las funciones de una empresa a partir del mejoramiento de su capital humano, tanto a nivel individual como a nivel colectivo; de esta manera se garantiza el crecimiento integral de la empresa y quienes forman parte de ella.

Esta disciplina vio sus inicios hacia los años 20, cuando se comenzó a considerar en las investigaciones el análisis de las relaciones humanas. Mas adelante, en los años 40, se amplio la gama de estudios y estos abarcaron desde el análisis del individuo hasta los grupos de individuos. Para los años 60 se puede hablar de un inicio mas palpable del D.O., ya que es para ese entonces cuando se trabajo un análisis integral del individuo, los grupos de individuos y el comportamiento e interacción entre ellos. Para Latinoamérica, se toma como referencia México específicamente, ya que fue el principal precursor de esta disciplina.

En el D.O., se manejan una serie de valores, que tienen por objeto condicionar el logro de los objetivos. Existen  los Valores Terminales, que nos indican el estado deseable (participación, confianza, apoyo, etc.) y los Valores Instrumentales, que son los que nos llevaran a lograr los primeros y se traducen como los modos ideales de comportamiento (respeto, tolerancia, gratitud, etc.)

El D.O. es sumamente importante para el crecimiento integral de toda empresa, ya que se enfoca en el mejoramiento constante del capital humano, tanto a nivel personal, como profesional; todo esto garantiza una mejor comunicación dentro de la organización y por ende, la optimización de las funciones de la misma.

Desarrollo Organizacional. Unidad II: La Naturaleza del cambio planeado.

El Cambio Planeado.

Es una decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. También puede definirse como el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo.

El Modelo de Kurt Lewin.

Kurt Lewin (1940) introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado:

1) Lo que esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de fuerzas opuestas, de donde el fenómeno se presenta como un equilibrio resultante de ambas fuerzas, dicho fenómeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de las fuerzas.

2) El modelo de cambio planteado por Lewin, es un proceso compuesto de tres etapas: a) descongelar la antigua conducta (o la situación), b) moverla a un nuevo nivel de conducta y c) volver a congelar o recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel.

Para implementar el modelo se requiere:

a) Determinar el problema (la situación a superar).

b) Identificar la situación actual.

c) Identificar la meta por alcanzar.

d) Identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él, y;

e) Desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

El Modelo de Planeación de Lippitt, Watson y Westley

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas incluyen la necesidad de un agente “externo” al sistema (consultor), así como una fase de “diagnóstico” inicial:

1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin).  Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la organización.

2. Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio con quien establecer una relación de trabajo.

3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.

4. Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de acción.

5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales.

6. Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.

7. Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.

Este Modelo enfatiza el papel del facilitador, factor externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio.

El Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello.

Al igual que otros modelos, este se divide en tres fases, tal como sigue: Una primera fase en donde se fusionan el primer contacto, el contrato y la entrada; Una segunda fase en la que se realiza un sondeo entre cliente, consultor y situación, estableciendo el conjunto de compromisos mutuos, Sistema – Meta con la definición de ¿dónde? Y ¿cómo comenzar? Y, una tercera fase donde se debe someter a revisiones periódicas ya que la relación Cliente – Consultor puede necesitar modificaciones mientras transcurre el proceso.

La Administración del Cambio.

Es el proceso de transformación que asegura el éxito organizacional de la empresa reconociendo el cambio humano como una constante ante el avance de la tecnología de información y los cambios en las empresas; al tiempo en que considera los procesos y actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales, que son resultado de la implantación de nuevos procesos o soluciones tecnológicas.

Aprendizaje Organizacional.

Se define como el proceso de adquirir y aplicar los conocimientos, técnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservación, el crecimiento y el progreso de la organización.

Fuerzas del Cambio.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

·         Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

·         Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente, tanto físico como económico.

Comprensión y Administración de la Resistencia al Cambio.

La Resistencia al Cambio

Es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:

·         Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. 

·         Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.

·         Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.  Existen dos causas principales por las que se da el fenómeno de la resistencia al cambio:

a) La Conformidad con las Normas. Las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. 

b) Cultura en la Organización. La cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia. 

Agente de cambio

Es aquella persona que actúa en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implantación del cambio proyectado. Al respecto, Roger Tessier (1973), agrega, toda persona o sistema que contribuye mediante una acción directa o indirecta a la implantación del cambio constituye un agente de cambio.

Valor Agregado Unidad II

El cambio es un evento que se da constantemente en el transcurso de nuestras vidas, segundo a segundo; y en la medida en que lo comprendamos y lo aceptemos, aumentaran nuestras posibilidades de aprender y mejorar en cualquier empresa que nos propongamos.

Ahora bien, cuando logramos que ese cambio sea deliberado, gradual y voluntario, hablamos de un cambio planeado, en el que se hace un estudio previo y se planifican los procedimientos que nos llevaran a mejorar el sistema de manera progresiva y con el menor índice de trauma si se puede decir. Existen modelos que nos permiten realizar este proceso de manera tal que garantice en mayor medida la consecución de las metas, tomando en cuenta tanto el capital material como el humano, ya que este ultimo es el que por lo general presenta oposición al cambio y es por su misma condición de ser humano, la cual implica sentimientos negativos que pueden retrasar la optimización de los procesos. Aun cuando las personas están conscientes de que el cambio es para bien, siempre existe el temor a probar algo nuevo, a equivocarse, a perder el puesto de trabajo, etc.; por esto es importante que la empresa volqué sus esfuerzos en tranquilizar y capacitar a las personas en su organización para minimizar los efectos negativos de este proceso.

Desarrollo Organizacional. Unidad III: Instalaciones de Objetivos y Metas

Definición de la Administración por Objetivos (APO)

Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios, establecen objetivos a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones y por ultimo hacen seguimiento sistemático del desempeño de los procedimientos para tomar las correcciones necesarias.

Proceso de la APO.

1.- Establecimiento de Objetivos Preliminares.

Establecidos por el gerente general quien determina lo que se percibe como la misión y las metas más importantes de la organización en el futuro. La mayoría de los objetivos se fijan de forma tal que coincidan con el presupuesto anual o un proyecto importante.

A medida que se desciende por la organización, el tiempo fijado para el cumplimiento de metas tiende a disminuir. Estos son los objetivos preliminares ya que son juicios de lo que se puede y debe lograr la empresa en un tiempo determinado.

Esas metas son susceptibles y tentativas de ser cambiadas, mientras tanto los subordinados realizan toda la cadena de objetivos verificables.

2.- Clarificación de los Papeles Organizacionales

Consiste en la determinación de las responsabilidades en cada etapa del proceso; con el objeto de dejar en claro la relación entre los resultados esperados y la responsabilidad que recae en la persona que debe esforzarse para lograr metas y objetivos, la cual debe ser asignada a un apersona en particular, esto no suele ocurrir ya que las estructuras de la organización en cuanto a responsabilidades son indefinidas y esto necesita una clarificación de asignación de responsabilidad.

3.- Establecimiento de Objetivos para los Subordinados

Este proceso se realiza después de establecer los objetivos para los administradores de alto y menor nivel. Luego se procede a trabajar conjuntamente con los subordinados en el establecimiento de los objetivos para cada uno considerando las metas que puede cumplir, el tiempo y los recursos que utilizarán.

No se deben fijar metas irreales y el hecho de que los subordinados participen en el establecimiento de objetivos no significa que puedan hacer lo que quiera. El jefe o administrador tiene la responsabilidad de aprobar o no las metas de los subordinados. Las metas deben ser coherentes con los objetivos globales de la empresa y de otros administradores.

4.- Reciclaje de objetivos

El establecimiento de objetivos puede realizarse en forma ascendente o descendente siempre que funcionen bien mutuamente o que implique un aporte de beneficio reciproco.

Otra propuesta del Proceso e la APO, implica lo siguiente:

1.-  Revisión de los objetivos del empleado: Donde el gerente obtiene una comprensión clara de los objetivos generales de la organización.

2.- Establecimiento de los objetivos del empleado: En el cual el gerente y el empleado se reúnen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de operación.

3.- Supervisión del progreso: Durante el periodo de operación normal y a diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos están siendo alcanzados.

4.- Evaluación del desempeño: Donde al final de un período normal de operación, se juzga el desempeño del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.

5.- Recompensas: En el que se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los objetivos.

Conceptos Fundamentales de la APO.

      El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:

1.- Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligada a él.

2.- El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda.

     La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con base en criterios realistas y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este método, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación. Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como ventas o producción, volumen, gastos o utilidades), en tanto que otros pueden ser cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o desarrollo del empleado).

Requisitos para el Éxito de la APO.

ü  Es sumamente importante la fijación de objetivos gerenciales específicos que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el desempeño con el estándar de los objetivos actuales.

ü  En sus aplicaciones más exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos-resultados-objetivos hasta constituir un proceso de planeación y desarrollo de carrera que se integra cuidadosamente con el programa general de desarrollo de la organización.

ü  En términos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los objetivos organizaciones que luego serán traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, éstos deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un análisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad.

ü  Al final de un periodo dado  se compara el desempeño real de cada subordinado con las metas establecidas, y se evalúa del desempeño de cada persona y se lo analiza con ella.

ü  Los subordinados son recompensados financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.

Valor Agregado Unidad III

La APO esta definida muy ampliamente, sin embargo, la manera más sencilla de entender de que se trata es reconocerla como el proceso a través del cual tanto gerentes como subordinados, establecen los objetivos y metas que involucran el éxito de la organización; para la cual hay que tener principalmente un compromiso personal con el logro de los mismos.

El proceso de la APO comienza en la revisión de las estrategias tomadas previamente, el análisis de los resultados obtenidos en comparación con los objetivos planteados. Partiendo de esa premisa, la organización puede tomar un nuevo curso, estableciendo los objetivos, las responsabilidades y las directrices que decantaran en la consecución de las metas pautadas y a la vez permitirá poner los correctivos al momento de presentarse fallas en el proceso; para al final, recompensar cualitativa o cuantitativamente el esfuerzo, tanto individual como colectivo.